怎么从零开始做个战略研究?麦肯锡方法其实不神秘

资料 1个月前 (11-15) 58 人围观 0

我有个读者完全没有咨询基础,却被老板布置用3个月时间做出公司战略。

业务规模不大,不想用昂贵的咨询服务。这事儿一般就会落到老板身边一个熟悉业务、脑子比较清楚的人手里。

那么,无咨询基础、无战略基础、无行研基础的人,如何研究出一个战略?

我也会说说,为什么这个方法对大家都有帮助。简单说,孩子怎么择校、自己怎么择业、如何做好手头的产品/项目/方案……都是一种战略。

怎么从零开始做个战略研究?麦肯锡方法其实不神秘

/ 01 /

“战略”不神秘

我们先不要觉得战略这个词儿太“高大上”,本质上就是“打法”:一个问题要怎么解决,一场仗要怎么打。

比方说,田忌赛马,我的三匹马都不如人家的同级马,那么让高级马去降维打击低级马,最后“三局两胜”。这就是个取胜的“打法”。

又比方说,我们发现用户现在都更加注重健康,高热量的巧克力销量持续下滑。那么,某个高端巧克力品牌研究市场后,决定应对“策略”是:

  • 第一,增加精致小包装,

  • 第二,重新定位“健康低卡”,

  • 第三,推出创意新品(如故宫国潮包装、普洱茶香口味等),让用户少量高频尝新。

当然,它也可以选择打价格战、渠道下沉到四五线城市、加强2B业务等等。

所以,战略就是根据战况做出的一系列选择。不同的策略,公司可以同时做,可以有选择做。做不做,需要评估:市场前景(需求)、竞争优势(我做不做得到、比起人家我能不能做好)、经济效益(这样做的成本收益如何、划不划算)……

一旦选定“战略方向”,还要明确“战略举措”,就是怎么落地。要研发创意新品,那我有这个研发能力吗?怎么建立?要进入四五线城市,那我能建立起这个销售网络吗?怎么建立?……

这就是一个超简版的“战略”。你会发现,它包括3个元素:

  • 外部趋势和内部挑战分析(啥情况)

  • 战略方向(做啥)

  • 战略举措(咋做)

好的战略就是,情况看得清清楚楚,方向选得有道理、能解决问题,措施定得抓重点、能落地。

不是说看了篇文章(或者我做了7年咨询),就能做出一个特别好的战略,否则在商场上取胜也太容易了。

举例来说,让我穿越回到战国时代,田忌要赛马。

第一,情况分析:我不一定能收集到对方赛马的数据、不一定能准确判断马匹实力。

第二,战略方向:我不一定想得出“三局两胜”“错位比赛”的策略。

第三,战略执行:我不一定能不露声色地说服齐王接受“三局两胜”,不一定能安排好双方出场顺序,更不一定能保障对方不超水平发挥、自己不失常。

我们尽人事,听天命。

了解这个方法,这样拿到一个相对复杂而笼统的新问题,知道如何下手;能站在一定的高度(公司或者部门整体)去思考。

怎么从零开始做个战略研究?麦肯锡方法其实不神秘

/ 02 /

用麦肯锡7步法做战略

麦肯锡7步法,网上很多。坏处是笼统,比方说,“定义问题”要做到“清晰”,那怎么算清晰呢?那我尽量写得容易理解些。

第一步,定义问题。

我跟那位读者只强调了两个重点:

其一,问问你老板,这个战略最终达到什么定性和量化目标?

如果我写完了巧克力战略,“通过加快创新迭代,今年销售能够增长1亿元、利润能增长2千万元”,老板说,“不够啊,我们今年要增加销售2亿元”。

这不就白写了吗?

假设我跟老公说,咱们制定一个培养女儿的战略规划,老公写了一本书,关于如何培养一个身心健康的小朋友。但是,我现在关心“女儿今年如何顺利适应小学一年级”,谁要你写到18岁?昂!

这个战略不就远水救不了近火吗?

其二,问问你老板,有哪几个重点研究方向?排除哪些不现实的解决区间?

一个完整战略,需要分析的问题是无穷无尽的,可能的解决方案也是无穷无尽的。

这个读者虽然还没开始研究,可是长期耳濡目染,她对核心问题多少有所认知,跟我陆续说了一些目前的困境。

(避免对号入座,还是拿巧克力举例。)

公司近年来发现的趋势性问题包括:

  • 非常依靠在线下(卖场、超市、便利店)铺货,碎片化、数字化的渠道不够重视;

  • 外企的研发周期长,打不过现在层出不穷的海外小众品牌和本土创意新品;

  • 品牌形象比较陈旧,曾经是中高端品牌,但是已经大众化了……

那么,要不要在中国本土建立一个产品研发中心、要不要投资并购几个小众品牌、要不要大手笔投入重新升级品牌形象、要不要好好搞一搞线上营销与渠道……

每个方向研究的工作量都十分惊人,在同样的时间精力投入下,排除一些方向、拎出几个重点,才容易搞得透彻一点。

比方五一去哪儿玩,理论上全球所有目的地都在考虑范围内。但是大家心里一定有些方向(去过的不去,人太多的不去,飞行距离太远要倒时差的不去,来不及办签证的不去……),那就只剩国内、东亚和东南亚少数目的地了。

怎么从零开始做个战略研究?麦肯锡方法其实不神秘

第二步,拆解问题。

当大问题想清楚了,研究者要将列出“所有能帮助回答这个大问题的小问题”。

咨询一般要求先将问题列出来,而不是先去做研究,“有的放矢”。

为什么呢?

第一,在研究过程中,一定会搜集信息。你可以泛泛地问同事,“公司销售有什么问题,哪些地方可以改善”,但是在人家“说不出什么”时,你事先有所准备,可以追问。

例如,我们这两年销售下滑的主要竞争对手是谁?他们在产品、价格、品牌、渠道等方面,到底做了什么?卖得好吗?口碑好吗?为啥?

泛泛的大问题不好回答,小问题也更容易入手。

第二,你在做访谈时、看报告时,如果不是带着问题,可能看到太多信息,整理归纳起来不容易。有了提纲,你知道哪些数据与信息帮助回答、启发了哪些问题。

第三,你报告写到一半,发现自己应该回顾一遍过去的营销活动、财务数据,但是营销和财务部的同事们也很忙,请他们把资料整理出来给你、约他们时间沟通,也许一两周又过去了,耽误了进度。

因此,咨询非常强调“前置思考”。当然也有坏处,就是“先入为主”。为了提高效率与抓住重点,必须前置思考;但是在研究过程中,我们也保持开放,发现新问题、新思路,就补充进去。

怎么从零开始做个战略研究?麦肯锡方法其实不神秘

我们知道,分解问题非常强调“不重不漏”(MECE,mutuallyexclusive,collectivelyexhaustive)。即在各个层次上,两个子问题之间相对独立,所有子问题加在一起就穷尽了所有可能的问题。

比方说,“咱们网上销售额是多少”和“咱们销售额里多少来自网上、多少来自线下”,就不太独立。发给财务同事,人家觉得怎么让我写两遍;写在报告的两个部分,读者就觉得思路不大清楚。

但是,对于新手而言,MECE是极其挑战的。我的建议是,不要太执着、太担心,先把问题列出来。脑暴后整理成相对清晰的提纲,不要遗漏太重大的模块,不要有太明显的彼此重叠。

为期3个月的项目,至少值得用1至3个工作日来定义问题、分解问题。

怎么从零开始做个战略研究?麦肯锡方法其实不神秘

第三步,定优先级。

这个意思比较清楚。做第二步时,我们追求尽量穷尽,避免遗漏;但是,看看整体,有些问题过于细枝末节,是否就暂时挂起、不予考虑。

举例来说,假设给孩子选学校,那学校有没有钢琴课,就算了,因为校外可以找对吧?

第四步,工作计划。

工作计划其实包含两部分工作。

其一,想想怎么给各个子问题找到答案。也就是说,怎么通过“研读报告、访谈同事、调查竞品、财务分析、用户调研、渠道拜访”等等途径来找到信息、得出结论;

其二,排出这些动作需要的时间、顺序,列出个“先干啥再干啥”的时间计划。

咨询公司找到答案的方式,其实大部分还是常识,没那么神秘。比方说,“竞品过去两年推出过哪些新品、有何亮点、销量如何、能借鉴到什么”,即使在麦肯锡,常用的手段也是:

  • 把竞品的官网、双微、商店、媒体报道、广告投放,细细扒拉一遍;

  • 访谈公司相关同事(销售、营销)

  • 阅读行业报告(例如单品销售市场份额)、行业分析、专家意见……

那么,先扒拉网上信息,同时约同事、约专家、准备访谈提纲;然后把人家聊一遍;边搜集、边整理……

对于新人而言,如果是三个月的项目,一定只排两个月的工作量,因为你一定会有较为严重的估计偏差,给自己留点余地。

最后,一定不要忘记多设置与领导沟通的节点,至少每隔两周左右,汇报一下工作进展与重要发现。

这样不仅是保持沟通,让老板知道你在做什么,有个“你没闲着、干了挺多”的好印象;更是逼着自己及时阶段性总结,给老板提供核心信息,让老板帮你拎出重点、提出假设、追问下一步问题。

老板怎么能帮到你呢?

“我发现这15家竞品过去两年至少推出了20种以上新品,包括针对细分人群(如女性、儿童)、覆盖特定场景(如办公室零食)、创新口味、创新形象……所以下一步打算看下创新方面我们怎么加强”。

老板可能跟你说:

  • 这15家的后面10家都规模很小,不在一个量级;前5家你重点了解一下,他们头部新品的销量到底有多大;

  • 你把这些产品价格都列一列,跟我们的价格对比一下;都买回来,让研发的同事看看成分产地品质,估算一下成本和毛利,这样方便后续财务估算……

这样不就帮你把握方向和重点了么?三个臭皮匠,顶个诸葛亮。你沿途提供有价值的信息,大家一起动脑筋。

怎么从零开始做个战略研究?麦肯锡方法其实不神秘

第五步,执行计划。

列出计划,按部就班,找信息、做调研、做访谈、做分析,在过程中修正计划。

第六步,总结提炼。

第七步,提出建议。

最后两步一起说。最终的战略,一定不是一个信息的堆砌,而是一个行动的集合——我们到底要做什么。我们也会把前期分析总结出来,这样读报告的人才能知道,为什么建议采取这些行动。

一个超级简化版的报告可能长成这样:

  • 我司过去三年销售业绩是……,市场份额是……(一句话:我们做得好不好)。未来两年销售目标是……,按照现有趋势,预计差距是……(一句话:我们要push多远)。

  • 市场表现出来的趋势是:用户追求更加多样的口味(具体信息支撑,如消费者调研);竞品品牌激增,纷纷推陈出新,取得较好市场表现(具体信息支撑,如创新数量类型、研发投入、市场份额数据、头部产品数据);(一句话:创新是制胜因素)。

  • 我司在创新方面,遇到什么挑战(具体信息支撑,这里一部分是表象,例如在数量上、方向上很单一;一部分是根本原因,如研发主要依赖总部、周期很长、脱离市场等);(一句话:到底问题出在哪里)。

  • 所以我们具体要做什么(具体信息支撑,做什么、何时做、做到什么程度、要多少钱、多少人)。(一句话:要做这一二三四五件事。)

  • 这样做的财务投入产出如何;有什么风险或前提条件。(一句话:这么做的效用和代价是什么)。

为了便于理解,这里高度简化了,而且只找了产品创新这一个切入点。完整的报告会把几个方面的问题,一个一个讲清楚。

怎么从零开始做个战略研究?麦肯锡方法其实不神秘

/ 03 /

还能怎么用

真的不是说,我可以做出一个战略研究,就能做出好的(有用的、有效的)战略研究。同样的信息,人们有不同的解读、判断、前瞻、执行。这其中的千差万别,才是功力所在。

那么,了解一下战略研究、咨询思维对我们有什么帮助?

希望大家不要把战略想得太神秘。本质上,就是说我们要实现一个目标,棋怎么下,事怎么做。在我们各自的岗位上、不同的场景下,大家都会遇到“策略性”的问题。

一个公号思考怎么运营用户?(想达到什么目的;有哪些方式可以用,起到什么作用、需要什么投入;比起别人、比起目标,我们哪里做得好、哪里做得不好、为什么;怎么改、怎么落地?)

同理,企业如何建立公关形象?促销活动如何达成业绩?家庭如何配置资产?房子如何装修?毕业生如何应聘求职?自己如何管理时间?……

在不同的层面上,我们作为一个企业、品牌、项目、家庭、个人的主人,都需要去厘清目标、搜集信息、找到问题、提出方案、落地执行。

那么,大家可以试试咨询方法:

第一步,定义问题;

第二步,分解问题;

第三步,排优先级;

第四步,制定计划;

第五步,执行计划;

第六步,总结提炼;

第七步,提出建议。

你看,这七步形成了一个闭环:

首先我们定义对的问题,然后将问题分解成容易入手的小问题。理论上这些小问题都回答了,大问题也就有了答案。

然后通过一系列方法为小问题找到答案,整理归纳提炼出来,形成解决大问题的建议。

记得全程与利益相关方保持沟通,那么后续你的计划更容易被接受,过程中也更容易受到启发。

点击阅读原文来一份接地气的数据分析课程清单

👇